在IT整合中，评估将本地部署系统迁移至云端（或合并云平台）的复杂工程。
解决并购后管理层套现离场的问题，通过金手铐设计确保核心班子稳定。
针对跨行业并购，建立防火墙，防止新业务的风险（如监管、债务）传染给母公司。
帮助企业在收购上游供应商或下游渠道商后，打通业务流程，实现真正的垂直一体化。
解决横向合并后产品线重叠、互搏的问题，通过科学的保留与裁剪实现组合优化。
在估值阶段，识别并修正管理层对协同效应过于乐观的估计，防止支付过高溢价。
将协同效应目标拆解到个人，签署责任状，确保有人对结果负责。
优化并购后的仓储布局与运输线路，通过提升装载率与缩短运距降低物流成本。
在并购整合中，规划财务、HR、IT等后台部门的合并与人员优化，计算成本节约。
评估并购后技术栈复用、专利共享对研发周期和成本的优化效果。
针对并购后的采购规模扩大，评估对上游供应商的议价筹码，量化降本空间。
追踪并购后“将A产品卖给B客户”的执行情况，确保收入协同不仅仅停留在PPT上。
深入分析原材料、生产、物流到销售的全链条，精准计算并购后的成本节约金额。
为债务融资路演打造引人入胜的故事，说服银行或债券投资者提供资金。
帮助管理层选择最优融资组合（现金、债、股），以最大化并购后的每股收益增厚。
评估利用可转债融资在降低利息支出的同时，对现有股东权益的潜在稀释风险。
指导借款人与牵头行谈判，争取更有利的利率、费用及契约条款。
在管理层收购中，设计合理的股权分配机制，既激励管理层又满足资金方的回报要求。
建立实时监控机制，确保并购后的现金流始终满足银行贷款契约要求，防止违约。
预判并购导致的高杠杆是否会触发评级下调，并量化由此带来的利息支出增加。